Тесты для оценки персонала: Как принимать кадровые решения на основе данных, а не ощущений - Юрий Шатров

ROI самого тестирования считают редко. По исследованию 2015 г. ROI — метрика, которая находится на последнем месте по частоте проверки эффективности тестов. Ее проверяют только 19% организаций [29]. И интуиция мне подсказывает, что даже это значение завышено в два-три раза. За 10 лет, по моему опыту, ситуация практически не изменилась.

Тем не менее есть примеры расчета ROI в крупных организациях, иллюстрирующие выгоду от тестов. Scotiabank — третий по величине банк Канады — за семь месяцев получил ROI 182% от тестов, внедренных в наём выпускников; то есть каждый вложенный в тесты доллар принес 1,82 доллара прибыли сверх вложенного. Один из российских банков топ-10 внедрил тесты «ЭКОПСИ» в наём специалистов кол-центра, и ROI проекта за год составил 268%. По опыту «ЭКОПСИ», средний ROI от тестов — 200%.

Само сомнение в полезности тестов следует из сомнения в полезности «софт»-части сферы HR. Давайте условно разделим все HR-практики на те, которые имеют дело с более «осязаемыми» явлениями — зарплатами, грейдами, результативностью, оргструктурой. И на те, которые больше про человека, — обучение и развитие, оценка, вовлеченность и благополучие. Многим топ-менеджерам и собственникам кажется, что вторые практики не имеют ощутимого результата и являются просто «способом развлечь народ». Мы, представители оценки персонала, тоже несем ответственность за формирование такого мнения. Ведь мы весьма редко пытаемся проверить или доказать, что наши оценочные проекты или процессы имеют хоть какой-то бизнес-эффект. Если мы не можем показать, что после тестирования или ассессмент-центра у компании выросла прибыль, снизилась текучесть или ускорилась воронка найма, — нечестно требовать от заказчика верить в нашу работу.

2.3. Области применения тестов

Мы с вами увидели основные выгоды от использования тестов. Теперь давайте разберем условия, в которых тесты могут быть полезны, — и условия, в которых они, наоборот, неприменимы или вредны.

Ситуации, в которых тесты могут быть полезны

Основное преимущество тестов по сравнению с интервью и упражнениями — это возможность оценки большого количества людей в условиях дефицита времени.

• Тесты работают автономно, без прямого участия эксперта. Один человек может за день проинтервьюировать максимум 15 человек. Тест за то же время оценит тысячи участников.

• Тесты позволяют оценить за единицу времени намного больше критериев, чем инструменты очной оценки. Например, опросник за 40 минут оценивает до 40 критериев. В рамках центра оценки [7] можно оценить до 12 критериев за один день.

Также тесты хорошо работают на задачу первичного отсева (или скрининга). Я говорил об этом в предыдущем разделе (в «Возражениях…»). Тесты хорошо выявляют слабых участников и хуже работают в дифференциации средних и сильных. Это подводит нас к трем принципам применения тестов.

• Если тесты используются как отдельный инструмент — их следует ставить в начало воронки отбора. Допустим, у нас процесс подбора выпускников. Тесты нужно поставить сразу после оценки по резюме — допустим, вместе с первичным интервью с рекрутером. Далее участники пойдут на более дорогостоящие оценочные процедуры — индивидуальные кейсы, групповые упражнения, интервью с руководителем.

• С помощью тестов на конкретном этапе нужно отсеивать 30%, максимум — 50% участников (с учетом тех, кто отсеялся сам, предпочтя не проходить тест).

• Трудность тестов следует подбирать под задачу.Если с заданиями справляется большинство участников, тест точен на слабых — то есть работает на барьерометрию. Чтобы выбрать лучших из хороших, нужен тест, собранный иначе: из заданий, с которыми справляется меньшинство, и притом хорошо дифференцирующих участников. Если тест не вашей разработки — можно спросить провайдера, под какую задачу собран банк заданий.

Тесты хорошо оценивают то, что недоступно внешнему взгляду, в том числе взгляду эксперта и руководителя, — склонности, задатки, мотивацию. И в силу этого они могут прогнозировать поведение в новых условиях — то, что можно обобщенно назвать потенциалом. Как раз эта возможность заглянуть вглубь человека и составляет главное преимущество психологических тестов.

Но и текущий уровень квалификации — например, профессиональные знания и компетенции — тесты тоже хорошо оценивают. Правда, ценность тестов здесь не в глубине — квалификацию видит и эксперт, и коллега. Ценность в экономии: тест делает ту же работу быстрее и дешевле.

Наконец, тесты полезны как противовес фаворитизму. Руководитель может прекрасно понимать, кто чего стоит, но продвигать не самых сильных, а лично преданных. Независимый, одинаковый для всех тест позволит ответить на вопросы «кто справится?» вместо «кто свой?».

Ситуации, в которых тесты бесполезны и вредны

Тесты не могут использоваться в ситуации точечной оценки и необходимости выбора лучших участников. По крайней мере, их нельзя использовать как единственный инструмент оценки в таких ситуациях, только как дополнительный.

Тесты — слабый инструмент, когда мы хотим понять, как человек сейчас ведет себя, то есть понять его текущее поведение. Хотя некоторый прогресс в этом направлении есть — современные личностные опросники и кейс-тесты позволяют оценить установки человека на поведение, то есть, как он считает правильным себя вести. Но даже это скорее готовность к поведению, а не само поведение. По этой причине одними тестами нельзя оценивать то, насколько человек соответствует своей текущей должности, — для этого требуются замеры результативности.

Не стоит использовать тесты в ситуации, когда нужно оценить квалификацию сотрудника, а у его руководителя уже достаточно данных для этого. Если у руководителя есть основания доверять собственному знанию о подчиненном, это нормальная управленческая позиция и ее следует уважать. Тест — это инструмент для ситуаций, где руководительского знания недостаточно.

Также тесты ни в коем случае нельзя применять для таких кадровых решений, как увольнение, дисциплинарное взыскание, премирование. Это противоречит трудовым кодексам многих стран, чревато штрафами для организации, а также приводит к обесцениванию тестов в глазах сотрудников на несколько лет вперед.

Ситуации, в которых можно и нельзя применять тесты

[7] В центре оценки (ЦО) эксперты-наблюдатели оценивают участника в упражнениях, моделирующих сложные рабочие ситуации. Цель ЦО — прогнозировать поведение человека для подбора, отбора в кадровый резерв, развития его компетенций.

[6] Подробнее про ROI в оценке персонала можно почитать в статье: https://digital.ecopsy.ru/blog/3_roi_options_for_personnel_assessment_formulas_and_cases (дата обращения: 20.06.2026).

[5] Вы можете заметить, что практически все кейсы касаются внедрения тестов в наём, но не в оценку действующих сотрудников. Это действительно так — эффективность рекрутеров легче посчитать. Несвоевременно закрытая вакансия или кандидат, который вскоре уволился, — очевидный плохой результат. С действующими сотрудниками немного по-другому. За эффективность и развитие сотрудника в первую очередь отвечает его руководитель, а оценка снабжает информацией — показывает, на что опереться и над чем работать. Вклад оценки здесь реальный, но вычленить его в деньгах намного