Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Далее вы создаете среду, благоприятную для процветания альтернативных точек зрения. В некоторых случаях это предполагает предоставление возможности специалисту по продукту использовать подход к работе, отличный от вашего. В других случаях вы собираете разные мнения, чтобы принять оптимальное решение.

Заметьте, я не предлагаю добиваться консенсуса мнений внутри команды. Наоборот, как менеджер вы помогаете своей команде научиться принимать решения сообща, используя навыки, знания и опыт каждого сотрудника.

ИЩИТЕ ОБУЧАЮЩИЕ МОМЕНТЫ

Многие, если не большинство из нас, не осознают собственный потенциал. В качестве коуча вы имеете уникальную возможность помочь людям раскрыть его.

Чтобы полностью реализовать свой потенциал, нужно трудиться, преодолевая все превратности судьбы. В качестве коуча нужно всегда искать возможности, которые подталкивают сотрудников к нестандартным решениям и выходу за пределы зоны комфорта. Используйте здравый смысл, чтобы правильно оценить возможности, подходящие для конкретного сотрудника, и его потенциальную область развития. Не следует просить человека делать то, к чему он заведомо не готов, но необходимо найти то, что создает некоторый дискомфорт. Именно в процессе преодоления дискомфорта люди справляются со своими страхами и осознают, на что способны на самом деле.

Реализация потенциала предполагает не только восполнение пробелов в компетенциях, но и осознание и развитие присущих человеку сильных сторон. Это особенно важно для более опытных специалистов по продукту, которые уже хорошо разбираются в работе.

ПОСТОЯННО ЗАВОЕВЫВАЙТЕ ДОВЕРИЕ СВОЕЙ КОМАНДЫ

Все ваши попытки коучинга окажутся неэффективными при отсутствии доверия.

Это не то, чего вы можете требовать. Нельзя и рассчитывать, что оно возникнет само собой. Доверие выстраивается в результате постоянной деятельной демонстрации своей искренней заинтересованности в успехе и развитии каждого члена команды.

Безусловно, важно, чтобы вы поддерживали свою команду как в частном порядке, так и публично. Еще важнее быть честным с членами команды, как выражая одобрение, так и высказывая критические замечания. Не безмолвствуйте, если кто-то проявляет себя особенно ярко. Но и не приукрашивайте то, что нуждается в улучшении. Помните, что хвалить лучше публично, а критиковать — с глазу на глаз.

Я обнаружил, что можно установить личные отношения и доверие, поделившись со своими сотрудниками некоторыми личными проблемами. Доверие также возникает, если вы проявляете искренний интерес к человеку как к личности, а не просто как к члену команды.

Разумеется, вы должны руководствоваться здравым смыслом и не лезть туда, куда вас не просят. Но я неоднократно убеждался в том, что уровень доверия растет, когда рабочие взаимоотношения становятся более человечными.

ИМЕЙТЕ МУЖЕСТВО ИСПРАВЛЯТЬ ОШИБКИ

Иногда, несмотря на все усилия, вы не можете найти способ сделать успешным того или иного члена команды. Оказавшись в тупике, вы должны действовать самым решительным образом.

Для многих менеджеров следовать этому принципу труднее всего. Коучинг нацелен на развитие, так что вы неизбежно воспринимаете проблемы людей как возможность совершенствоваться. Кроме того, это мучительно — говорить с сотрудником о том, что он не работает с полной отдачей, что у него ничего не получается. Кажется, легче просто избежать этого разговора и «жить дальше».

Такой подход наносит вред вам, вашей команде и самому этому сотруднику. Во-первых, вы, скорее всего, за счет других тратите на него гораздо больше времени, чем следует. Кроме того, вы посылаете остальным членам команды сигнал, что готовы терпеть посредственную работу, в то время как от них требуете трудиться не покладая рук. Это верный путь, чтобы подорвать доверие и убить мотивацию. Наконец, сотрудник, у которого есть проблемы с эффективностью, не получает возможности перейти на другую позицию, где у него может быть больше шансов на успех.

Обратите внимание: я не предлагаю вам непринужденно относиться к увольнению персонала или переводу людей на другую работу. Вы должны очень серьезно подходить к этим решениям. Я просто хочу сказать, что, когда вы поймете неизбежность этого шага, не нужно медлить. Вы никому не делаете никакого вреда.

В начале моей карьеры мне (Крису) посчастливилось работать в компании, в которой ценили коучинг. Лидеры не просто «разглагольствовали» о развитии команд, а ежедневно предпринимали определенные действия, чтобы донести до сотрудников свою приверженность идеалам этого развития, настойчиво внедряя данную практику в корпоративную культуру. В результате, по мере того как я перемещался на все более высокий уровень управления и лидерской ответственности, у меня сформировались твердые убеждения по поводу того, как подходить к своей работе. И я делал все от меня зависящее, чтобы пропагандировать эти идеи как на словах, так и на деле.

К сожалению, в наши дни большинство компаний не слишком ориентированы на коучинг и развитие своего персонала. Возможно, именно вам придется стать тем, кто покажет пример такого подхода. Прежде всего, нужно иметь ясное представление о том, что такое сильное коучинговое мышление, и твердо его придерживаться.

В этой главе я познакомлю вас с одним из инструментов коучинга, который используется