Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Ожидания в сравнении с текущими возможностями

Первая оценка показывает, какой уровень развития данного навыка должен быть у сотрудника (то есть оценка ожиданий), а вторая оценка демонстрирует текущий уровень эффективности сотрудника по этой шкале (то есть его возможностей). Как правило, я использую оценочную шкалу от 1 до 10, где 10 соответствует навыку, абсолютно необходимому для данной работы.

К примеру, если вы оцениваете ваши ожидания в отношении такого навыка, как «техника продуктового исследования», на 8 баллов, а текущие возможности вашего менеджера по продукту — на 4 балла, то очевидно, что есть существенный пробел в развитии одного из ключевых навыков. Поэтому вам необходимо провести коучинг менеджера по продукту для повышения уровня его знаний или навыков в данной ключевой области.

Примечание 1. Как правило, разница между менеджером по продукту и старшим менеджером по продукту видна, например, в ожидаемом уровне навыков (рейтинг ожиданий). Вот лишь один пример: я обычно оцениваю навыки взаимодействия со стейкхолдерами в 7 баллов для менеджера по продукту стандартного уровня, но для старшего менеджера по продукту я оцениваю этот навык в 9 баллов.

Примечание 2. Уровень ожиданий всегда определяется менеджером, если не организацией в целом. Большая часть усилий направлена на определение рейтинга возможностей. Как правило, оценку уровня возможностей менеджера по продукту выполняет руководитель. Однако нет никаких препятствий для того, чтобы менеджер по продукту проводил самооценку, я это только поддерживаю. Но будьте готовы к тому, что то, как менеджер по продукту оценивает собственные возможности, будет отличаться от вашей оценки. Руководитель, полагающийся только на самооценку сотрудника, поскольку ему неприятно как-то решать вопрос, связанный с этой разницей в восприятии, с моей точки зрения, снимает с себя ответственность, которую он обязан нести по должности.

ПЛАН КОУЧИНГА

После завершения оценки навыков и последующего анализа пробелов необходимо выделить области с самыми серьезными пробелами. В этом, собственно, и состоит цель оценки.

При составлении плана коучинга я предпочитаю для начала ограничиться тремя самыми важными областями. По мере улучшения показателей в этих областях специалист по продукту может переходить к следующим.

Теперь вы, как руководитель, можете организовать для специалиста по продукту процесс обучения, тренинга, предоставить соответствующую литературу или упражнения, предназначенные для развития навыков в каждой области.

В следующей главе я познакомлю вас с рекомендациями для составления плана коучинга для развития каждого навыка из описанной выше таксономии. Но многие из вас уже знают, как обучать менеджера по продукту тому или иному конкретному навыку, поэтому все, что вам нужно, — это оценка и анализ пробелов, описываемые в этой главе.

Как только сотрудник успешно устранит все свои пробелы, наступает самый удобный момент, чтобы показать ему, как меняется рейтинг ожиданий при переходе на позицию следующего уровня. После чего он может начинать развивать и демонстрировать навыки, необходимые для продвижения по службе.

Не менее раза в неделю встречайтесь с каждым из ваших специалистов по продукту и обсуждайте, насколько успешно выполняется план коучинга.

Оценка навыков в сравнении с обзором эффективности работы

Может возникнуть вопрос: какое отношение имеют такого рода оценка навыков и план коучинга к обзору эффективности работы сотрудника? Мы подробно обсудим обзоры эффективности работы сотрудников в следующей части книги, посвященной укомплектованию персоналом.

По правде говоря, я считаю, что обзоры эффективности работы сотрудников в том виде, в котором их проводят большинство компаний, приносят мало пользы. Как это ни печально, они скорее связаны с соблюдением кадрового законодательства и администрированием оплаты труда.

Может быть, вам и приходится соблюдать требования отдела кадров в плане предоставления ежегодных обзоров, но нужно понимать, что они ни в коей мере не являются адекватной заменой активному, постоянному коучингу и развитию навыков каждого члена команды.

Внимательно отнеситесь к тому, что ваши постоянные усилия, направленные на обучение сотрудников и подготовку их к продвижению по службе, не тождественны реальной возможности предоставить им это продвижение. Многие компании придерживаются определенных правил, регулирующих порядок предоставления продвижения, поэтому не следует обнадеживать сотрудника, если вы не можете оправдать его ожидания. Я, обсуждая это с сотрудником, говорю, что сделаю все возможное для подготовки его к повышению по службе, буду всячески содействовать этому повышению, но не всегда могу гарантировать, что оно произойдет, или предсказать, когда это случится.

Хорошая новость в том, что если вы активно занимаетесь оценкой навыков и составлением планов коучинга, как описано выше, то с обязательным ежегодным обзором эффективности вам будет справиться гораздо легче.

В предыдущей главе я привел описание инструмента для оценки текущего уровня навыков специалиста по продукту для выявления пробелов. В этой главе я бы хотел поделиться с вами опытом того, как я работаю с сотрудниками над устранением каждого из этих конкретных пробелов.

По правде говоря, вся эта книга, по сути, — полная версия данного плана коучинга, но я надеюсь, что в этой главе смогу предложить достаточно примеров и советов, которые помогут большинству менеджеров обрести умение давать полезные рекомендации и проводить коучинг.

Обратите внимание, что я использую ту же самую таксономию развития навыков — персонал, процесс и продукт, — которую упоминал выше. Поэтому, если вы не уверены в точном понимании терминов, вернитесь к предыдущей главе. Кроме того, здесь я в качестве примера по-прежнему привожу менеджера по продукту, хотя полезно это будет также для продуктовых дизайнеров и техлидов.

ЗНАНИЕ ПРОДУКТА

Определимся с вашими ожиданиями. Знание продукта — это та область, на которую начинающий менеджер по продукту тратит большую часть времени в процессе адаптации. Обычно требуются два-три месяца, чтобы повысить уровень компетентности, при условии, что сотруднику предоставляют необходимый коучинг и он посвящает обучению несколько часов в день.

Хочу пояснить, что менеджер по продукту, который не дотягивает до такого уровня знаний, не имеет права работать менеджером по продукту в своей команде. А вся ответственность за обеспечение надлежащего уровня компетентности лежит непосредственно на его руководителе.

Знание пользователя и клиента

Ничем нельзя заменить живые встречи с пользователями и клиентами. Впрочем, почерпнуть много полезного можно, воспользовавшись для начала знаниями ваших коллег.

Собирая необходимую информацию, помните, что каждый человек, с которым вы разговариваете, привносит в общую картину собственный взгляд на вещи. Старайтесь понять его точку зрения, узнать как можно больше разных мнений.

Если в вашей компании есть группа пользовательских