Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Я хочу, чтобы каждый лидер продукта осознал, насколько эта тема актуальна и важна.

Эффективность работы продуктовых команд с расширенными полномочиями зависит от компетентности специалистов по продукту. И если вы не позаботитесь об их развитии и возможностях для профессионального и личностного роста, найдутся другие компании, которые будут готовы это сделать. Я всегда искренне верил в старый афоризм о том, что люди приходят в компанию, а уходят от своего руководителя.

Эта глава посвящена методам, которые я использую и рекомендую для оценки работы менеджера по продукту. Их легко адаптировать для продуктовых дизайнеров или техлидов.

Данные методы — основа для того, чтобы научить сотрудника добиваться успеха (план коучинга, который мы обсудим далее).

Процесс оценки проходит в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетентности специалиста по продукту по каждому из нескольких необходимых показателей, а затем сравнить с уровнем компетентности, который требуется конкретно для этой роли.

Данный формат показывает, что не все навыки одинаково важны, не все пробелы одинаково критичны, а ожидания меняются в зависимости от уровня ответственности. Этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь сосредоточиться на том, что наиболее необходимо.

ЛЮДИ, ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТ

Как известно читателям книги «Вдохновленные», говоря о продукте, я использую таксономию из трех основных компонентов: люди, процесс, продукт.

Для удобства пользования инструментом оценки я предпочитаю сначала рассматривать продукт, так как от знания продукта зависит все. При отсутствии компетентности в знании продукта остальное просто теряет смысл.

Знание продукта

• Знание пользователей и клиентов. Является ли менеджер по продукту признанным экспертом по своим целевым пользователям / клиентам?

• Знание данных. Хорошо ли менеджер по продукту владеет разными инструментами анализа данных и считается ли признанным экспертом в том, как реально используют продукт пользователи?

• Знание отрасли и предметной области. Является ли менеджер по продукту экспертом в данной отрасли и предметной области? Имеет ли он полное представление о конкурентной среде и об актуальных трендах развития отрасли?

• Знание бизнеса и компании. Имеет ли менеджер по продукту полное представление о разных аспектах бизнеса вашей компании, включая маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и расходы), услуги, юридические вопросы, вопросы комплаенса, конфиденциальность и т. д.? И убеждены ли стейкхолдеры в том, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?

• Практическое знание продукта. Считается ли менеджер по продукту признанным экспертом в том, как работает его продукт на практике? Сможет ли он эффективно показать демоверсию перспективному клиенту, научить нового клиента, как успешно использовать продукт, отвечать на запросы в службу поддержки клиентов в режиме реального времени?

Знание продукта — необходимый базис для позиции менеджера. Новому менеджеру по продукту, как правило, требуются два-три месяца, чтобы освоить это знание, при условии, что он глубоко погрузится в тему и будет заниматься этим по несколько часов в день.

Навыки и методы работы с процессами

• Методы продуктового исследования. Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о продуктовых рисках и о том, как справляться с каждым из них? Понимает ли он, как минимизировать риски заблаговременно, прежде чем инженеры приступят к созданию продукта? Знает ли он, как решать проблемы совместно с другими? Фокусируется ли он на конечном результате? Знает ли он, как использовать качественные и количественные методы?

• Методы оптимизации продукта. Когда продукт или новая возможность уже запущены в производство, знает ли менеджер по продукту, как с помощью методов оптимизации быстро улучшить и усовершенствовать продукт?

• Методы доставки продукта. Хотя первоочередной зоной ответственности менеджера по продукту является продуктовое исследование, он продолжает играть важную вспомогательную роль в процессе доставки. Понимает ли он свою зону ответственности во взаимодействии с инженерами и отделом продуктового маркетинга?

• Процесс разработки продукта. Имеет ли менеджер по продукту твердое понимание общего процесса разработки продукта, включая этапы продуктового исследования и доставки, а также административные обязанности менеджера по продукту в качестве владельца продукта команды?

Ожидается, что новые менеджеры по продукту будут владеть базовыми методами, но сильные менеджеры постоянно развивают навыки и осваивают новые, более передовые. Подобно тому как хирург непрерывно следит за последними достижениями в области хирургических навыков и методик, сильному менеджеру по продукту всегда есть чему поучиться в плане навыков и методов.

Навыки и обязанности в работе с людьми

• Навыки совместной работы в команде. Насколько эффективно менеджер по продукту работает со своими инженерами и дизайнерами продукта? Можно ли считать эту работу отношениями сотрудничества? Проникнуты ли они взаимным уважением? Вовлекает ли менеджер по продукту инженеров и дизайнеров в процесс на достаточно ранней стадии и обеспечивает ли прямой доступ к клиентам? Насколько полноценно менеджер по продукту использует навыки и интеллектуальные способности своей команды?

• Навыки взаимодействия со стейкхолдерами. Насколько умело менеджер по продукту взаимодействует со стейкхолдерами в рамках компании? Ощущают ли они, что у них есть надежный партнер по созданию продукта, искренне ориентированный на успешное развитие бизнеса? Установил ли он отношения взаимного уважения и доверия с каждым из стейкхолдеров, включая высшее руководство компании?

• Навыки «евангелизации». Способен ли менеджер по продукту эффективно делиться с другими видением и продуктовой стратегией, мотивировать и вдохновлять свою команду, а также стейкхолдеров и других сотрудников компании, которые должны тем или иным образом вносить вклад в создание продукта?

• Лидерские навыки. Хотя менеджер по продукту фактически никем не управляет, он должен оказывать влияние на людей и вдохновлять их, поэтому ему необходимы лидерские навыки. Достаточно ли эффективно он ведет коммуникацию с людьми и мотивирует их? Рассчитывают ли его команда и стейкхолдеры на его лидерство, особенно в стрессовых ситуациях?

Навыки работы с людьми имеют нечто общее со знанием продукта: если у вас нет прочного фундамента, очень трудно выполнять работу менеджера по продукту. При этом, как и в случае с навыками работы с процессами, сильные менеджеры по продукту постоянно предпринимают усилия, чтобы улучшать и развивать навыки работы с людьми.

Обратите внимание, что описанная выше таксономия включает набор навыков и методов, которые я сам обычно использую в своей практике. Однако в некоторых ситуациях я корректирую этот перечень с учетом корпоративной культуры или отраслевой принадлежности компании.

К примеру, в медийных компаниях складываются особые и имеющие крайне важное значение отношения между продуктом и редакцией, и я предпочитаю указывать на это прямо, отделяя это от отношений с другими стейкхолдерами. Иначе говоря, если вы, как лидер продукта, считаете, что должны скорректировать эту таксономию навыков, значит, это обязательно нужно сделать.

АНАЛИЗ ПРОБЕЛОВ

Итак,