Система Станиславского для оратора - Андрей Скворцов

Кстати, выступление (отчет, напомню!) заканчивалось призывом к аудитории чаще и больше сообщать о том, что ей не нравится, и участвовать в соответствующих опросах (вот и цель!).

Вспомним пример с собачьим приютом. Хорошо бы сначала провести опрос: что именно мешает людям взять собаку из приюта? И на этом выстроить драматургию выступления.

Конечно, грамотный опрос — дело непростое, психологи и социологи готовят опросы по особой методологии. Но даже несколько вопросов с ограниченной выборкой — весьма эффективный способ поиска драматургических препятствий.

Иногда достаточно опросить всего одного человека, особенно если он представляет целевую аудиторию.

2. Диалог с «адвокатом дьявола». На тренингах я часто предлагаю такое упражнение: один участник называет цель своего выступления (например, «бегать по утрам уже с этой субботы»), а другие пытаются найти все возможные возражения («бег травмирует колени, бегать скучно»). Возражающим приходится выискивать недостатки даже у отличных идей — кстати, людям такая тренировка очень нравится! Задача спикера — не отвечать на возражения сразу, а зафиксировать их все, отобрать самые весомые и уже потом подготовить ответы на них.

В опросах после тренингов 79% участников отмечают, что это упражнение стало одним из самых полезных для подготовки выступлений. Около четверти говорят, что услышали такие возражения, которые до этого и представить не могли. В любом случае это очень полезно — посмотреть на свою цель со стороны.

Поэтому перед тем, как выступать, попросите двух-трех представителей целевой аудитории послушать ваши тезисы и найти к ним как можно больше возражений. Вы почти наверняка найдете серьезные препятствия, которые стоят того, чтобы их преодолеть.

В качестве «адвоката дьявола» может отлично поработать нейросеть[10]. Это хороший вариант, особенно если больше обратиться не к кому. Для примера я попросил ChatGPT найти пять возражений к самой идее искать возражения с его помощью, и вот что он выдал:

По-моему, неплохо — можно использовать как структуру выступления, последовательно преодолевая каждое возражение.

3. Поиск готовых опросов и исследований. До того, как проводить свой опрос, разумно сначала посмотреть, что уже изучали другие: исследовательские центры, отраслевые ассоциации, консалтинговые компании, медиа.

Предположим, вы защищаете программу мотивации сотрудников перед руководством. Можно опереться на опрос «Талантист» (проводится компанией ANCOR и платформой «Россия — страна возможностей»)[11] — в 2023 году в нем участвовали более 21 тысячи россиян, и топ-3 критериев выбора работодателя выглядели так: хорошая заработная плата (81%), финансовая стабильность компании (75%), гарантии долгосрочной занятости (65%) — а всего в списке 16 пунктов.

Эти ответы могут составить структуру рассказа: как вы предлагаете учесть каждый из них. Драматургия получится крепкой и обоснованной.

4. Разговор во время выступления. Конечно, о возражениях лучше подумать заранее. Но если вы профессионал и отлично разбираетесь в теме, можно попросить зрителей возражать вам прямо во время выступления. Тогда эффект от преодоления препятствий будет даже сильнее.

ГЛАВНОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ

Итак, мы нашли несколько хороших препятствий, но какое из них самое важное? Есть вполне универсальный ответ.

Чтобы захватить внимание сразу, лучше начать выступление с «боли» аудитории.

Хороший киносценарий начинается с завязки. Тут снова обратимся к Роберту Макки — он говорил, что, если за первые пять минут фильма зритель не понял, кто герой и в чем его проблема (не началась завязка) — фильм провалится в прокате. С выступлением то же самое, только пяти минут у вас нет.

В завязке выступления нужно не просто озвучить цель — чего мы хотим от аудитории. Для зрительского интереса этого недостаточно. Необходимо обозначить проблему — причину, по которой аудитории важно выслушать спикера.

ГОДИТСЯ ЛИ ПРОБЛЕМА ДЛЯ ЗАВЯЗКИ?

Три признака хорошей проблемы: проблема касается аудитории, важна для аудитории, сформулирована конкретно.

1. Проблема касается аудитории. Формулируя проблему выступления, многие делают ошибку — называют свою, спикерскую проблему («Мне надо получить ресурсы», или «Мне надо защитить проект, иначе могут уволить», или «Мне жаль бездомных собак»). Все это годится для мотивации спикера или даже для формулировки цели, но проблема всегда должна касаться аудитории. А именно: что плохого случится с аудиторией, если мы не получим ресурсы, если будем уволены и если бездомная собака останется на улице? Или чего хорошего не случится?

2. Проблема важна для аудитории. Даже правильно сформулированная проблема может недостаточно волновать аудиторию. Кинодраматурги об этом прекрасно знают. В книге «История на миллион долларов» Роберт Макки описал семь универсальных человеческих страхов, которые всегда захватывают внимание, — и поэтому любой кассовый фильм построен как минимум на одном из них:

1. Унижение (потеря самоуважения).

2. Профессиональный провал.

3. Физический вред.

4. Смерть.

5. Угроза семье.

6. Угроза популяции (группе людей).

7. Угроза человечеству.

Если сформулированная спикером проблема затрагивает один из этих страхов, она важна.

Например, для лекции по деловому этикету:

3. Проблема сформулирована конкретно. «Вы испортите отношения с деловыми партнерами» — проблема вроде бы понятна, но сформулирована общими словами.

Лучше привести конкретный пример.

Для лекции на тему делового этикета можно взять такую историю: «Когда энергетическая компания Enron пыталась зайти в Индию с крупным проектом, переговоры шли в манере “время — деньги”: быстро и напористо. Местные власти восприняли такой стиль как нарушение норм этикета: Enron торопила процесс, и это стало одной из причин срыва контракта»[12].

(Кстати, Enron позже, в 2001 году, обанкротилась на фоне крупного скандала с мошеннической бухгалтерской отчетностью.)

Другой вариант завязки для той же темы — статистика: