Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы - Арина Владимировна Гороховская
Но беда в том, что он знает только внешнюю оболочку успешной корпоративной карьеры – служебная машина с водителем, часы покруче, чем у себя (потому что нормальный предприниматель не будет выкидывать на ветер столько, сколько можно вложить в новую заводскую технологию), горнолыжные курорты, которые топ может себе позволить. Предприниматель видит, что «корпоративная крыса» занимается тем же, чем занимается его начальник производства, сравнивает их уровни дохода и приходит к логичному выводу: если этот топ, с которым я сейчас катаюсь на одной трассе, имеет доход больше моего, а занимает позицию ниже моей, то чем я хуже?
Вывод, логичный для предпринимателя, не выглядит таковым ни для рекрутера, ни для того самого корпоративного карьериста, ни для его руководства. Потому что наш герой-предприниматель не видит, каких усилий стоил этому топу его путь наверх. Сколько ночей он не спал, придумывая хитроумные способы показать себя и доказать собственную ценность, сколько хитрых манипуляций ему пришлось совершить, прежде чем он занял этот пост. По скольким головам он прошел. И даже если в своем восхождении топ не делал ничего предосудительного, мы все понимаем, что путь его был нелегким.
Но не всегда понимает это бывший бизнесмен. И если не найдется около него человека, который ему все объяснит, то судьба стукнет незадачливого кандидата по голове в очередной раз.
HR на таких предпринимателей смотрят с подозрением. Как я уже говорила, хоть работодатель и говорит, что нуждается в сотрудниках с предпринимательской жилкой, это не означает, что эта жилка на самом деле ему нужна. Ему нужны хорошие исполнители, которые только делают вид, что шумно обсуждают придуманную шефом стратегию, а на самом деле начальник ждет, что придуманная им стратегия будет подхвачена и исполнена. Максимум, что он разрешит топам, это подобрать способы выполнения задачи. А потом, когда схема развития заведет всю компанию не туда, куда планировали, собственник опять начнет кричать, что это оттого, что ни у кого, кроме него, нет так нужной его бизнесу предпринимательской жилки.
Конечно же, есть работодатели, которые не только говорят про инициативу, а очень даже нуждаются в ней. Они готовы видеть рядом с собой людей, которые не будут делать вид, что обсуждают, а будут на самом деле спорить с ними. Только к таким собственникам бывших предпринимателей никогда не допустит рекрутер. Потому что в его голове кто-то когда-то заложил одно важное правило: бизнесменов не брать. На самом деле в этом есть некоторая, хоть и извращенная, логика.
Работодатель, поддерживающий активность и инициативность руководителя с жилкой, проведет совещание и уедет на своей красивой машине. А HR потом выслушивать возмущение коллег бывшего предпринимателя, которые все как один сплотятся против него. Потому они классические корпоративные карьеристы, которые, с одной стороны, хотели бы поощрений и внимания к себе, а с другой – стабильности хотят еще больше. А новый руководитель их сбивает с пути. По его инициативе работать придется больше, а выслужиться станет труднее. Поэтому HR уже во время собеседования может отказать такому кандидату. Ему нужен сплоченный коллектив.
И даже если бывший предприниматель каким-то чудом все же попадет в корпоративную карьеру, то сам же и убежит оттуда. Здесь будет важно, во сколько ты приходишь, все решения необходимо согласовывать, коллеги смотрят волком. Если ты сам бывший собственник, то переобуться и стать исполнителем другого собственника очень трудно. Нужно иметь редкую гибкость, чтобы удачно адаптироваться.
Вспомним здесь про еще один мотив бывшего предпринимателя: он устал и хочет легких денег. Розовые очки слетают на первом же совещании.
И это я еще не говорю про то, что если он разорился, то у HR возникают большие сомнения на предмет его профессиональных и лидерских компетенций.
Короче, если вы бывший предприниматель, то с большой долей вероятности вас запишут в сбитые летчики (жестковато, да?).
Есть еще одна категория людей, но про них я даже писать не буду в этой книге, потому что вряд ли чем-то смогу им помочь. Их компетенции утратили актуальность, но они сами этого не видят и упорно пытаются продать их на рынке. Они полагают, что кто-то другой виноват в том, что у них не складывается карьера. Я считаю такое поведение абсолютно безответственным. И мне не интересно переубеждать таких людей. Это для них в том числе я писала свою первую книгу «RESPONSING. Как повысить ответственность подчиненных».
ИСТОРИЯ ИЗ МОЕЙ ПРАКТИКИ:
С Люсей я познакомилась в 2017, когда ей было 42 года.
Люся – директор юридического департамента в крупной производственной компании. Её карьера складывается на тот момент очень успешно: она легко прошла путь от простого исполнителя до высокой статусной позиции, коллеги и руководство ценят ее, она безусловный лидер для команды и довольна своим доходом. Женщина думает, что так будет всегда. Более того, она рассчитывает на скорое повышение. Потому что знает, что в компании происходят масштабные изменения, и надеется, что ей предложат занять более высокую позицию в новой, только что созданной структуре. Ведь она уже два года очень качественно работает на своей должности и готова расти дальше.
Женщина не сразу заметила, что ее руководитель избегает встреч и разговоров с ней.
На совещаниях он сначала выслушивает ее коллег и в самую последнюю очередь дает слово ей. При этом произносит такую фразу: «Ну давай быстро, что там у тебя». Поэтому Люся часто не успевает обсудить с ним свои идеи и предложения. А без согласования с руководителем она не может внедрить в работу полезные для компании решения и продемонстрировать свою ценность как сотрудника.
Люся оправдывала такие действия начальника его занятостью, большим объемом информации, которую ему необходимо анализировать, возможно, неприятностями, которые происходили в его семье.
Но однажды она все-таки заметила, что руководитель каждый раз, когда видит ее, делает нарочито хмурое лицо. Даже если только что улыбался, разговаривая с другими коллегами. И опять эта фраза: «Ну что там у тебя?»
И Люся заволновалась. Она решила выяснить, что происходит, и несколько дней настойчиво добивалась встречи, чтобы один на один обсудить с ним задачи своего департамента.
И вот когда она задала прямой вопрос: «Скажите, насколько для вас ценно то, что я делаю в компании?», он вздохнул и нехотя сказал: «Ты знаешь, сейчас непростые времена с точки зрения финансов, и я подумываю о реорганизации твоего департамента. Хочу присоединить его к другому департаменту. Да, тебе придется поработать под руководством Елены. Но не волнуйся, это временно.