Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Чтобы познакомить вас с этими ролями и показать, как каждая из них влияет на стиль менеджера (а также как это должно повлиять на процесс обучения управленцев), я собираюсь создать четыре архетипа абсолютно неправильного менеджмента.

Давайте представим себе четыре экстремальные ситуации, в которых исполняется только одна роль, а остальные игнорируются.

Это лучший инженер из всех существующих: продуктивный, усердно работающий. Он так преуспел, что его повысили до руководящей позиции.

Однако у него нет (A) – то есть навыка администрирования, бумажной работы и контроля. У него также нет (E) – новых идей. Нет и (I) – умения организовать командную работу. Его стиль (P-) можно обозначить так: «покажите мне путь и отпустите меня». Как же он руководит? Прежде всего, усердно работает: приходит на работу первым и уходит последним. У него так много дел, что совершенно нет времени на совещания. Делегирует ли он обязанности? Нет, поскольку его подчиненные «еще не готовы». Как долго они у него в подчинении? «Двадцать лет». Почему же он их не тренирует? «Потому что нет времени». Почему нет? «Потому что мне некому делегировать обязанности».

Я называю этот тип менеджера «одинокий рейнджер». Есть люди, которые работают на него, но их функции сводятся к роли мальчика на побегушках.

В чем он заинтересован больше всего? В том, что мы делаем. И неважно как. Главное – делать (сначала стрелять, а потом задавать вопросы).

А вот следующий архетип – (А), у которого категорически нет (P), (E) и (I) – напротив, совершенно не интересуется тем, чем мы занимаемся. Он сфокусирован лишь на том, как мы делаем это. Он и его подчиненные приходят и уходят вовремя. То, что они делают в промежутке, не столь важно – ведь они прибыли на работу минута в минуту и покинули офис по сигналу часов. Компании позволительно даже стать банкротом, главное – вовремя. Менеджеры этого типа предпочтут быть лучше совершенно неправыми, чем правым лишь отчасти. Они снабдят вас точным бюджетом, но отправят неверным путем. Бывают ли у них совещания? Да. Каждый понедельник, вторник и пятницу в 9:00, непременно с детальным планом проведения. Это типичные бюрократы. Как они управляют? По книге.

Третий архетип, (E) – менеджер, заинтересован в идеях. У него есть видение. Его установка в отношении перемен – «Почему бы и нет? Давайте попробуем!» Это относится к чему угодно. Он особенно опасен по понедельникам утром, после долгих выходных, отпуска или трехчасового перелета. Почему? Потому что в это время он аккумулировал новые идеи, новые возможности.

Есть ли у него совещания? Да, но никто не знает, когда именно они будут. Он может созвать людей внезапно. Впрочем, его сотрудники и не должны готовиться к совещанию, поскольку говорить будет только он. Я называю этот тип менеджера «поджигателем». Ему нравится раздувать пожары.

(I) – менеджер – это «политическое животное», которое тратит бόльшую часть своей энергии, созерцая политический климат. Однако информацию он придерживает исключительно для себя. Первым делом он хочет знать мысли других людей, чтобы, оценив, в какую сторону двинется политика компании, начать движение самому.

А вот еще одна аналогия типичным характеристикам каждой организационной роли: представьте себе, что в комнате с одним окном собрались четверо.

Один, выглянув в окно, видит небо, птиц, горы и облака. Другой – только грязную оконную раму.

Кто видит целый мир? (E).

Кто видит, что рама грязная? (A).

Вот почему (E) и (A) недолюбливают друг друга и часто конфликтуют. У (E) есть идеи и планы, а (A) видит пропущенную запятую и на основании этого делает вывод, что (E) подведет компанию, поскольку не обращает внимания на детали. И что думает при этом (E)? Что (A) болван.

(P) не видит ни грязной рамы, ни облаков. Он занят размышлениями о том, как им открыть окно. Будет ли сквозняк?

(I) вовсе не смотрит на окно. Он разглядывает троих остальных и пытается понять, на что смотрят они.

И все четверо – плохие менеджеры, поскольку все четыре роли должны исполняться для того, чтобы организация управлялась хорошо, то есть была результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Проблема, которая показывает, что организация испытывает недостаток в какой-то из ролей – не развивает их, а именно испытывает недостаток, – это очень серьезно. Например, для стареющих компаний характерна потеря предпринимательского духа. А без него организация не использует инновации и не меняется вместе с рынком. Консультируя компании по всему миру, я понял, что четыре роли развиваются и приветствуются в организациях в определенном порядке. И если мы знаем этот порядок и то, какая следующая роль выйдет на первый план, то можем предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться компании.

И напротив, если роль не развилась должным образом в положенное время, то возникнут огромные проблемы, нерешение которых может привести организацию к краху. Генри Киссинджер сказал: «Нерешенная проблема – это потенциальный кризис».

Каждая организация существует, или по крайне мере должна существовать для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Это необходимое, хотя и не достаточное условие прибыльности, а также выживаемости в долгосрочной перспективе.

Кто они, клиенты?

Я использую слово «клиенты» в его общеупотребительном смысле, чтобы обозначить тех, ради удовлетворения нужд которых существуют компании. Но кто они, эти клиенты?

Каждая организация призвана делать что-то, служить кому-то. Эти «кто-то» и есть «клиенты».

Например, кто клиенты бухгалтерии? Помимо налоговых служб и инвесторов ее клиенты – это те сотрудники компании, которым нужна бухгалтерская информация.

Кто клиент отделов персонала? Любой, кому нужны их сервисы. Таким образом, нет организации, у которой не было бы клиентов. Без них у компании нет причин для существования.

Но клиентов легко перепутать со стейкхолдерами, в конце концов, они тоже расстроятся, если организация погибнет. Как же различить клиентов и стейкхолдеров?

Стейкхолдерам принадлежит доля в деятельности организации. Они предоставляют ресурсы или сотрудничество, необходимые компании, чтобы хорошо обслуживать клиентов.

Инвесторы и собственники являются стейкхолдерами, поскольку вкладывают в организацию свои деньги и свое время. Банки, акционеры (держатели облигаций) и прочие, кому компания должна деньги, тоже стейкхолдеры, поскольку они рискуют своими деньгами.

А как насчет сотрудников? Они определенно стейкхолдеры, поскольку их работа и, следовательно, зарплата, будут под угрозой, если их компания прекратит существование.

То же самое верно и в отношении менеджмента любого уровня.

Что можно сказать о местном сообществе там, где организация работает? Они тоже стейкхолдеры, поскольку компания может загрязнять воздух, воду или провоцировать пробки на прилегающих дорогах.

Фокусировка на потребностях собственников целесообразна только в частной компании, где они имеют как краткосрочные, так и долгосрочные интересы.

Каждый, у кого что-то есть на кону в организационной игре, – стейкхолдер. Стейкхолдеры – все интересы, внутренние и внешние, которые собраны вместе в целях удовлетворения клиента.

И они вполне резонно ожидают вознаграждения за свои усилия. Но их нельзя считать движущей силой. Организация существует не ради них, а исключительно ради клиентов.

Стейкхолдеры скорее сдерживающий фактор, который менеджмент должен учитывать. Компании достаточно отвечать их запросам, например, выплачивать проценты по займу.

Так кто же такие покупатели? Это клиенты, оплачивающие продукт, который получают. Без покупателей компания обанкротится.

Но даже подразделения организации, не контактирующие напрямую с платящими покупателями, по-прежнему имеют дело с клиентами – теми, кто нуждается в их услугах. Когда же их услуги никому не нужны, у подразделения нет причин для существования. Обслуживая только собственные потребности, оно уподобляется раковым клеткам.

Если каждый департамент обслуживает своих клиентов хорошо, то и организация в целом успешно удовлетворяет запросы покупателей. Но когда департаменты не могут похвастаться хорошим обслуживанием клиентов, компания может проиграть битву за покупателя.