Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Во-вторых, в сфере производства технологических продуктов очень трудно заранее предсказать, какие именно решения выстрелят. Существует множество причин, почему идея нового продукта не дает того результата, на который мы рассчитывали. Часто бывает так, что мы увлечены какой-либо идеей, а наших клиентов она совсем не привлекает, поэтому они не покупают то, что, по нашим расчетам, должны покупать. Или мы обнаруживаем, что идея сопряжена с серьезными ограничениями, затрагивающими вопросы конфиденциальности или безопасности. Или оказывается, что воплощение идеи потребует гораздо большего количества времени, чем можно было ожидать.

Продуктовые команды, наделенные широкими полномочиями, осознают эти неизбежно возникающие проблемы, поэтому продуктовое исследование предполагает поиск решения, которое нравится нашим клиентам и при этом будет выгодно для бизнеса.

Мы называем эту деятельность продуктовым исследованием, поскольку не знаем заранее, что получится, и хотим подчеркнуть: наша задача — найти решение, которое будет ценным, удобным в использовании, осуществимым и жизнеспособным.

Могу заверить вас, что эта книга носит практический характер, вы сможете применить в работе все, что мы здесь обсуждаем. Но пока наберитесь терпения, так как конкретно в этой главе мы должны изложить ряд концептуальных рассуждений.

Легко понять разницу между функциональными командами и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями.

Легко понять, когда компании видят задачу команд в обслуживании интересов бизнеса, а когда они считают, что команды должны обслуживать потребности клиентов способами, работающими на благо бизнеса.

Легко понять, когда компания просто старается удовлетворить как можно больше стейкхолдеров и когда у нее существует ясная и целенаправленная продуктовая стратегия.

Однако легкость понимания этих различий не объясняет саму причину их существования.

Если мы хотим, чтобы между лучшими компаниями и всеми остальными не было такого ощутимого разрыва, нужно докопаться до его первопричины.

Более десяти лет назад Марк Андриссен опубликовал важнейшее, на мой взгляд, эссе нашей эпохи — «Почему программное обеспечение пожирает мир»[6]. Он объяснил причину, по которой технологии вот-вот приведут к серьезной дестабилизации практически во всех отраслях экономики. Он озвучил то, что я постоянно наблюдал в своей работе: и когда имел дело с фирмами, создающими «подрывные инновации», и когда работал с теми, кому эти «подрывные инновации» угрожали.

Теперь, спустя годы, совершенно ясно, что слова Андриссена оказались пророческими.

Тем не менее большинство компаний, судя по всему, так и не вняли его предостережениям.

Да, теперь они тратят больше на программное обеспечение.

Да, теперь они (в основном) перешли на «гибкую методику».

Но большинство так и не осуществило какой-либо значимой трансформации. В частности, не восприняло технологии как инструмент развития бизнеса, чем они и являются.

К сожалению, примеры этого можно встретить повсеместно.

Один из самых вопиющих примеров недавнего времени — полная беспомощность руководства компании «Боинг» в использовании программного обеспечения, приведшая к серьезному кризису авиапроизводителя в связи с аварией самолетов 737 MAX[7].

Фундаментальная ошибка компании заключалась в том, что эту технологию там рассматривали скорее как неизбежные издержки, чем как ключевую компетенцию, которая позволяет производить наиболее безопасные, экономичные и рентабельные самолеты в мире.

Вместо того чтобы укомплектовать продуктовую команду, наделенную широкими полномочиями, для разработки самого надежного, экономичного, критически важного для системы управления программного обеспечения, руководство компании передало создание этой технологии на аутсорсинг в надежде сэкономить.

И такое происходит не только в аэрокосмической среде. Автомобильная промышленность страдала от подобного образа мыслей не одно десятилетие[8], пока не появилась Tesla, показавшая реальные возможности отрасли, когда передовые технологии положены в основу создания автомобиля, а не рассматриваются лишь как неизбежные затраты. Не ограничиваясь навигационными и мультимедийными развлекательными системами, используя передовые технологии и обновления программного обеспечения «по воздуху», со временем Tesla только совершенствуется, повышая свою ценность, а не наоборот. Есть над чем задуматься.

Точно так же компания Pixar показала киноиндустрии, какие открываются возможности, если технологии лежат в основе полнометражного анимационного фильма, а не считаются лишь неизбежными издержками. Pixar использует передовые технологии, выходя за рамки традиционного кинопроизводства, и технологические команды там ценятся наравне с творческими группами.

Возможно, вам известно, что в настоящее время Pixar является частью компании Disney и смотрит, как та использовала технологии, чтобы полностью перевести многочисленные аспекты своей деятельности на новые стандарты. Сюда входит все — от тематических парков развлечений до продукции недавно запущенного видеостримингового сервиса Disney+.

То же самое происходит в страховании, банковской сфере, здравоохранении, телекоммуникациях, образовании, сельском хозяйстве, транспортной отрасли и оборонной промышленности. Список можно продолжать.

На встречах с топ-менеджерами, которые этого не понимают, я часто слышу, что их компания не является технологической: что у них страховая, или медицинская, или сельскохозяйственная компания. Я неизменно отвечаю: «Давайте я расскажу вам, что бы я сделал, будучи лидером по продуктам в Amazon или в Apple, если бы мы решили захватить ваш рынок, так как считаем его большим и недооцененным, а также о том, что есть такая технология, которая позволит разработать значительно более эффективные решения для ваших клиентов».

Дальше, обрисовав то, как мы бы организовали работу наших команд на основе передовой эффективной технологии ради оптимизации процесса внедрения настоящих инноваций, я отмечаю, что мы можем побиться об заклад — в этой конкурентной борьбе они не смогут дать достойный ответ, поскольку будут слишком заняты тем, чтобы сберечь свой старый бизнес.

И дело не в том, что эти топ-менеджеры не видят достижений таких компаний, как Amazon, Netflix и других, — как правило, они искренне ими восхищаются. Просто они не знают, как применить этот опыт у себя. Они не понимают того, о чем их пытался предупредить Марк Андриссен.

Разумеется, могут быть разные объяснения, почему до топ-менеджмента это так медленно доходит. Иногда руководители так долго работают в старом мире бизнеса, что им нужно больше времени, чтобы разобраться в происходящих изменениях. Иногда мне кажется, что они боятся новых технологий. Иногда — что они просто сопротивляются переменам. Но по большому счету все это лишь отговорки. По сути, о том, чтобы генеральный директор был способен эффективно руководить компанией, должно позаботиться правление.

Парадоксально, но эти компании почти всегда тратят на технологии гораздо больше, чем необходимо. Я нигде не видел столько напрасных вложений в технологии, как в